Crucial: Modul în care liderii devin strategi

(0) Scrie o recenzie
PRODUS FIZIC

Poate fi achiziționat și cu plata ramburs. Se livrează prin curier.

ISBN: 978-630-303-186-6

Carte Tiparita
59,00 Lei
Carte Tiparita
59,00 Lei
eBook
41,30 Lei
Adaugă la favorite

Descriere

Crucial: Modul în care liderii devin strategi/ The Crux: How Leaders Become Strategists de Richard P. Rumelt este una dintre cele mai apreciate cărți de afaceri ale anului 2022 și pornește de la premisa că orice lider va putea rezolva mai ușor provocările cu care se confruntă compania lui, dacă le va formula ca pe niște probleme abordabile și nu ca pe niște dificultăți insurmontabile. Strategia lui este simplă în acest sens. Primul pas constă în notarea tuturor problemelor cu care se confruntă compania, iar cel de-al doilea, în clasificarea acestor probleme în funcție de importanța și abordabilitatea lor. 


Astfel, crede Rumelt, alegând problema care este cotată ca fiind cea mai importantă și identificându-i punctul crucial, găsirea unei strategii eficiente este garantată. Așa cum s-a întâmplat în cazul platformei de filme Netflix care era pusă în pericol de concurența din ce în ce mai acerbă. Astfel, pentru a se detașa de concurență și a cuceri public nou, Netflix a profitat de rețeaua ei internațională pentru a transforma în niște succese extraordinare la public seriale străine precum: Jocul Calamarului (Coreea de Sud), Fabrica de bani / Money Heist (Spania) sau Dark (Germania).


Pe scurt, această carte te va convinge că atunci când problemele sunt văzute ca niște provocări și atunci când identificăm corect punctul crucial al acestor provocări, soluțiile aproape că apar de la sine.


„Crucial” este o carte apreciată de specialiștii din domeniul afacerilor fiind:


Una dintre cele mai bune cărți de afaceri ale anului 2022, potrivit publicației Financial Times;

Una dintre cele mai bune cărți de afaceri ale anului 2022, potrivit revistei Forbes;

Una dintre cele mai bune cărți de leadership ale anului 2022, potrivit The Next Big Idea Club;

Una dintre cele mai bune cărți de management ale anului 2022, potrivit publicației The Globe & Mail.


Iar faptul că Richard Rumelt garantează că identificarea punctului crucial este cheia rezolvării problemelor în afaceri este demonstrat de numeroasele exemple oferite în acest sens:


Andy Marshall - cel mai longeviv strateg militar al Pentagonului -  a constatat că punctul crucial al Războiului Rece consta în găsirea unei strategii pentru a concura cu URSS utilizând mai eficient avantajele sociale și economice ale Statelor Unite, nu doar având mai mult armament.


Elon Musk – inginerul miliardar care a fondat SpaceX, Tesla, OpenAI, SolarCity, The Boring Company și Neuralink - a văzut că reutilizarea era punctul crucial al provocării costului mic de deplasare pe orbită.


Lee Kuan Yew - fondatorul statului Singapore modern și cel mai tânăr prim-ministru din Asia - a transformat Singapore dintr-un oraș-stat cu o rată înspăimântătoare a șomajului, în care majoritatea locuitorilor nu aveau adăpost, într-unul dintre cele mai atrăgătoare locuri pentru a face afaceri de pe Terra.


Jason Fried – fondatorul Basecamp – care și-a dat seama că folosirea emailului și a altor aplicații pentru a gestiona baze mari de date de clienți era prea complicată, inventând astfel o singură aplicație care putea gestiona toate aceste probleme.


Gordon Moore, cofondatorul companiei Intel, care a înțeles că ajustarea fotolitografică i-ar permite să înghesuie mai mulți tranzistori într-un milimetru pătrat de silicon, cunoscută acum ca „Legea lui Moore”. 


Jeff Bezos – fondatorul Amazon - care în 1994 a constatat că internetul este locul perfect pentru a vinde cărți tipărite. 


I.M. Pei – renumit arhitect american de origine chineză – care a găsit punctul crucial pentru o problemă atât de complexă precum realizarea unei noi intrări în Luvru.


Marc Benioff – fondatorul companiei Salesforce.com – care în 1996 visa cum să construiască un cloud CRM. Asta pentru că era conștient de cât de scumpe erau sistemele CRM și era foarte hotărât să găsească modalități de a reduce costurile inițiale mari pe care le suportau clienții. Iar Salesforce.com tocmai asta a reușit.


Richard P. Rumelt este unul dintre cei mai influenți gânditori la nivel mondial pe probleme de strategie și management. Publicația The McKinsey Quarterly l-a descris ca fiind „strategul strategiilor” și „un titan în domeniul strategiei”. Este autorul cărții „Strategii bune, strategii rele: Care este diferența și de ce contează”, apărută la Editura ap! (ACT și Politon) și evaluată de ziarul Financial Times drept „cea mai interesantă carte de afaceri a anului 2011”. Dr. Rumelt a obținut doctoratul la Școala de Afaceri Harvard și titlul de profesor emerit la Școala de Management Anderson din cadrul UCLA.


„Mult prea des, punctul crucial al unei provocări nu este o amenințare externă, ci un conflict între ambițiile noastre personale.” - Richard P. Rumelt, Crucial


Crucial este în viziunea lui Rumelt rezultatul unei abilități strategice în trei etape:


1. Prima etapă constă în a decide care sunt aspectele cu adevărat importante și care sunt aspectele secundare ale unei probleme.

2. A doua etapă constă în evaluarea dificultăților pe care le presupune rezolvarea acestor aspecte. 

3. Iar cea de-a treia parte presupune abilitatea de a te concentra, de a evita irosirea prea puținelor resurse, de a nu încerca să te ocupi de toate lucrurile deodată.


Combinarea acestor trei etape conduce la concentrarea asupra punctului crucial: aspectul cel mai important al unei probleme care poate fi rezolvat prin intermediul unei acțiuni coerente.


„O strategie este combinația dintre o politică și o acțiune concepute pentru a depăși un obstacol considerabil. Arta strategiei constă în stabilirea unui punct crucial care poate fi depășit și în găsirea sau conceperea unei modalități de a-l depăși.” - Richard P. Rumelt, Crucial


Vedem astfel cum, Elon Musk și-a dus visul de a coloniza planeta Marte un pic mai aproape de realizare orientându-se către politici concise, orientate către simplitate, reutilizare și cost. În felul acesta a reușit să reducă costul unui zbor pe Marte, de la 200 de miliarde, cât estima NASA, la 9 miliarde de dolari.


Cartea de față este împărțită în cinci părți după cum urmează: 


PARTEA I: Strategia bazată pe provocare și punctul crucial


În prima parte a cărții autorul ne familiarizează cu ideea de strategie bazată pe provocare și cu conceptul de punct crucial. 


„Strategia este o combinație de politici și de acțiuni care au scopul de a depăși o provocare crucială.” - Crucial, Richard P. Rumelt


Strategia nu este așadar un obiectiv sau un rezultat final dorit. Este o formă de soluționare a problemelor, și nu poți rezolva o problemă pe care nu o înțelegi sau pe care nu o poți cuprinde.


Din această secțiune aflăm:


Cum elaborez o strategie?


Principalele etape pe care le presupune rezolvarea unei provocări strategice sunt:


1. Diagnoza situației – să înțelegem „ce se întâmplă aici”, 

2. Identificarea punctului crucial;

3. Crearea unor acțiuni de răspuns întemeiate. 


Pentru a exemplifica aceste etape, autorul prezintă aici studiul de caz al companiei Netflix care s-a confruntat cu o situație critică în anul 2018.


Pașii de urmat atunci când te confrunți cu provocări dificile: 


1. Identificarea punctului crucial;

2. Colectarea – conceperea unei liste cu probleme, dificultăți și oportunități – pentru a te asigura că iei în calcul toate dificultățile, nu doar pe cele evidente.

3. Gruparea  - clasificarea problemelor și oportunităților pe categorii oarecum asemănătoare;

4. Filtrarea - aducerea în prim-plan a celor ce par să necesite atenție imediată și amânarea celor ce pot fi amânate.


Strategia este o călătorie. 

Urmăriți călătoriile întreprinse în căutarea strategiilor perfecte de către: Marc Benioff de la Salesforce.com, Tony Ryan de la Ryanair, familiarizați-vă cu ceea ce a însemnat Planul Dog pentru Marea Britanie și Rusia în cel de-al Doilea Război Mondial, aflați povestea sistemelor XR și aflați cum a devenit Intel lider pe piața microprocesoarelor. 


Provocarea dezvoltării

Dezvoltarea extraordinară a unei afaceri nu reprezintă de cele mai multe ori rezultatul unei șanse extraordinare sau rodul unui fler enorm. Ea este consecința firească a unor eforturi făcute deliberat. Iată așadar care sunt în opinia lui Rumelt ingredientele unei afaceri de succes:


Ingredientul nr. 1: Să aduci valoare excepțională pe o piață aflată în dezvoltare;

Ingredientul nr. 2: Simplifică pentru a crește;

Ingredientul nr. 3: Fii rapid;

Ingredientul nr. 4: Apelează la fuziuni și achiziții pentru a grăbi sau a întregi o strategie;

Ingredientul nr. 5: Nu plăti mai mult decât e necesar;

Ingredientul nr. 6: Nu crește masa amorfă;

Ingredientul nr. 7: Nu te preface.


Rumelt ne convinge că atacarea punctului crucial al unei probleme sau provocări necesită acțiune și că strategia este fără doar și poate un exercițiu de putere. Însă strategia înseamnă mai mult decât un plan de acțiune, înseamnă a le cere oamenilor să facă lucruri care sparg tiparele, concentrându-și efortul colectiv și resursele asupra unor obiective noi, excepționale.


Dar mai presus de toate, rezolvarea problemelor în cadrul marilor organizații este direct proporțională cu crearea unei acțiuni coerente în acest sens. Vedem în continuare așadar ce acțiuni coerente s-au întreprins în cadrul companiilor: Southwest Airlines, Petzl, Procter&Gamble, Enterprise Rent-a-Car, IKEA, Progressive Insurance, NASA și ONU pentru a rezolva provocări dintre cele mai serioase, dar și în ce au constat: strategia BOLERO (creată de Dwight D. Eisenhower) și strategia incorectă aplicată de Statele Unite în Afganistan.


Partea a II-a: Diagnoza


A doua parte a cărții descrie metode de diagnoză a provocărilor, mai ales a celor datorate concurenței.


Diagnoza înseamnă să ajungi să cunoști foarte bine provocarea cu care te confrunți. Rumelt identifică două tipuri de diagnoză: 


1. Diagnoza prin încadrare și analogie – reprezintă construirea unei reprezentări alcătuite din provocarea ta specifică și situații similare cu care s-au confruntat și alții în momente și în locuri diferite. 

2. Diagnoza pe baza comparației – când activitățile sau rezultatele sunt comparate cu cele ale concurenței sau ale unei întregi industrii sau cu cele obținute în alte societăți. Acestea pot duce de multe ori la revelații neașteptate.


Potrivit autorului, diagnoza presupune înfruntarea realității dure, de aceea, ne propune aici câteva modele și instrumente comune folosite în cadrul analizei sau al diagnozei:


1. Bugetarea capitalului este instrumentul financiar recomandat pentru a hotărî dacă o investiție mare merită osteneala.  

2. Matricea BCG plasează fiecare afacere într-una din categoriile: Câini, Vaci de muls, Stele și Semne de întrebare, în funcție de rata de creștere și de direcția fluxului de numerar. Acest instrument a avut o foarte mare influență asupra analizei strategice a companiilor în anii 1970 și la începutul anilor 1980.  

3. Teoria perturbării se referă la faptul că un număr foarte mare de companii de top nu reușesc să-și păstreze poziția atunci când concurența recurge la noi tehnologii.


PARTEA A III-A: Depășirea punctului crucial


A treia parte a cărții se axează pe depășirea punctului crucial al unei provocări, după identificarea lui. Aici autorul analizează:


Sursele avantajului;

Problemele care apar atunci când încerci să inovezi;

Dificultățile care apar atunci când o organizație funcționează anormal.


Iată mai jos doar câteva din sursele de avantaj pe care le poți folosi în afacerea ta:


1. Cuplarea strânsă. Este una dintre cele mai subtile surse de avantaj și se referă la cuplarea unor seturi de abilități diferite cu scopul de a combate un concurent puternic.

2. Integrare și segmentare. Segmentarea este forța din spatele valului imens de externalizare a „lanțurilor de aprovizionare”, prin care atât aptitudinile de producție și cunoștințele de bază precum și codarea au fost mutate în străinătate, în locații cu cost redus. 

3. Experiența contează. Cu cât activitatea este mai stabilă, cu cât procesul este mai complex, cu atât operațiunile în desfășurare pot duce la creșteri ale eficienței.

4. Efectul de rețea. Este numele tehnic al „avantajului” uriaș care ne-a oferit câteva companii tehnologice gigant, care aproape că dețin monopolul pe piață: Microsoft, Google, Facebook, Twitter și, într-o oarecare măsură, Apple.

5. Platformele. Rolul unei platforme online este de a servi atât cumpărătorii cât și vânzătorii, devenind o piață.

6. Inovația poate fi un avantaj atunci când concurența este cumva redusă la tăcere și când creșterea este rapidă. Așa cum a fost în cazul firmelor: Intuitive, Surgical, Zoom și Dropbox. 


Tot în această secțiune încercăm să înțelegem mai bine consecințele disfuncțiilor organizaționale, cu ajutorul studiilor de caz referitoare la companiile: Benetton (modă), General Motors (producția de automobile) sau NOKIA.


Cum pot fi rezolvate înainte de a fi prea târziu probleme asemănătoare cu cele cu care s-au confruntat companiile mai sus menționate?


Autorul ne prezintă în acest sens principiile de soluționare a problemelor esențiale: 


1. Diagnoza

2. Reducere la un punct crucial, 

3. Acțiunile coerente.


Studiul de caz referitor la compania IBM vorbește foarte clar despre cât de mult poate evolua o companie prin reorganizare și rezolvarea problemelor interne.


PARTEA A IV-A: Distrageri care-ți iau ochii


1. Nu începe cu obiectivele. 


Obiectivele sunt instrumente importante de management. Sunt create de lideri și de manageri ca metode de direcționare a acțiunilor, ajutându-ne astfel să evităm distragerile. Există însă câteva tipuri de obiective care nu fac altceva decât să ne încurce, este vorba mai exact despre obiectivele proaste și obiectivele aplicate incorect.


2. Nu confunda strategia cu managementul. 


Strategia stabilește care sunt scopurile și obiectivele pe care le urmărim. Un mecanism de strategie bun începe cu recunoașterea unei provocări și înțelegerea dificultăților pentru a o depăși. Un mecanism de strategie bun produce politici, acțiuni și obiective.


Mecanismul de management – realizarea obiectivelor propuse – se numește adesea executare. Succesul este atât un rezultat al strategiei bune, cât și al executării bune. Dacă oricare dintre ele eșuează, lucrurile nu funcționează. Esențiale pentru bunul mers al unei companii sunt și strategia și managementul, care trebuie percepute ca fiind două mecanisme diferite. „Obținerea rezultatelor” în absența unei strategii clare înseamnă să pui carul înaintea boilor.


3. Nu confunda rezultatele financiare actuale cu strategia


Câștigurile actuale sunt rezultatul investițiilor și acțiunilor din trecut, care, uneori, au fost realizate de generații de mult apuse. Profiturile de astăzi nu sunt numai rezultatul eforturilor managerilor și angajaților de astăzi. Ele sunt rezultatul inteligenței și norocului din trecut și sunt rezultatul bătăliilor strategice care au fost purtate cândva. În același fel, costurile de astăzi pot foarte bine să reprezinte cheia viitoarelor profituri.


De aceea, veniturile actuale nu determină valoarea unei companii, iar rezultatele trimestrului în curs nu sunt deloc un indicator de încredere pentru fluxul de plăți viitoare pe termen lung.


4. Planificarea strategică. Succese și eșecuri; Utilizări și utilizări greșite


Planificarea pe termen lung poate fi utilă atunci când fluxurile și evenimentele esențiale pot fi prevăzute și când organizația îndrăznește să investească astăzi în evenimente a căror durată și amploare sunt incerte. Dar pentru multe afaceri, planificarea strategică este o dezamăgire. Cei mai mulți directori seniori spun că organizația lor are un proces de planificare strategică. Și cu toate acestea, majoritatea acestor directori sunt nemulțumiți atât de proces cât și de rezultate.


Problema esențială în cazul celor mai multe afaceri este că așa-numitele lor exerciții de planificare strategică nu creează strategii. Ci mai degrabă încearcă să prezică și să controleze rezultatele financiare. Mai simplu spus, sunt o formă de bugetare. Ele nu iau în calcul provocările importante. Procesul poate lua puțin în calcul problemele mai generale, dar se concentrează rapid pe obiective financiare, urmate mai târziu de alocări bugetare.


Vei putea vedea în această secțiune cum funcționează cele mai multe exerciții de planificare strategică a afacerilor, analizând studiul de caz al companiei „Royalfield”.


Partea a V-a: Atelierul de strategie


Atelierul de strategie este un proces prin care un grup mic de directori pot concepe o  strategie bazată pe provocare, pot descoperi punctul crucial și pot crea un set de acțiuni coerente pentru a depăși acele probleme. Este diferit de planificarea strategică sau de alte așa-numite workshopuri de strategie, în care rezultatul este de fapt o planificare a cheltuielilor pe termen lung.


Un Atelier de Strategie este o metodologie menită să ajute echipa de conducere să nu mai considere strategia drept un simplu șir de obiective. El se ține pentru a identifica provocările esențiale cu care se confruntă organizația, pentru a identifica punctul crucial și a stabili în ce mod poate fi abordat. Rezultatul este obținerea clarității cu privire la ceea ce este esențial și a unei descrieri a etapelor de acțiune în vederea realizării acestor lucruri. 


Întrebarea lui Rumsfeld

În această secțiune Rumelt încearcă să răspundă la întrebarea: Cum creezi o strategie bună? Însă, în timp ce mulți dintre voi vă așteptați să primiți niște îndrumări concrete și niște pași de urmat, răspunsul lui Rumelt va fi cu totul și cu totul surprinzător. 

Instrumentele cheie dintr-un atelier trebuie să fie:


Amânarea deciziei;

Păreri, observații și convingeri prezentate;

Întrebări și răspunsuri scrise;

Axarea pe identificarea și diagnosticarea provocărilor cu care se confruntă organizația.


Iată-ne ajunși la finalul unei lecturi, deloc ușoare, care sper că te va ajuta să te menții mai ușor mediul de business autohton, în care orice greșeală, oricât de mică, se plătește scump. 

Iată mai jos câteva opinii cu privire la această carte exprimate de câteva voci cu greutate în mediul de afaceri:


„În această carte importantă și practică, Rumelt ne reamintește că adevărata strategie nu este un proces de stabilire a obiectivelor financiare, ci o conversație aprofundată, lipsită de constrângeri, despre provocările reale cu care se confruntă compania și despre creativitatea necesară pentru a găsi soluții transformatoare. Cu ajutorul unei serii de exemple fascinante, Rumelt ne arată atât cum să procedăm, cât și care sunt beneficiile incredibile pe care le putem obține.”

− Rebecca Henderson, profesor universitar și autoare a cărții Reimagining Capitalism in a World on Fire 


„Punctul crucial oferă exact ce promite. Rumelt este cel mai bun în ceea ce face, explicând în mod ingenios felul în care trebuie să te gândești la strategie, să identifici dificultățile și să aplici soluții coerente. Am observat cu propriii mei ochi că conceptul său de „dificultate strategică accesibilă” a fost de o valoare inestimabilă pentru Defense Intelligence Agency.”

− Locotenent general (pensionat) Robert P. Ashley Jr., director, Defense Intelligence Agency (2017-2020)


„În toată această discuție ineptă despre obiectivul afacerii, Rumelt este cel care ajunge la punctul crucial. Un alt triumf al celui mai perspicace – și mai amuzant – comentator în materie de strategie, din zilele noastre.”

− Sir John Kay, Școala de Economie din Londra, autor al cărților Other People’s Money și Obliquity 

Mai mult
Etichete:  #Business
Detalii produs
ISBN: 978-630-303-186-6
Editura ACT si Politon
Format: Carte Tiparita
Greutate: 0.35 kg
Detalii despre autor